Експортна стратегія чи пошук швидких замовлень: що насправді веде до продажів?

Експортна стратегія часто здається меблевій фабриці чимось надто довгостроковим, особливо коли замовлення потрібні вже сьогодні. Проте саме вона визначає, на якому ринку, з яким продуктом і для якого клієнта варто шукати ці замовлення. З мого досвіду, дев’ять із десяти власників на запитання «Навіщо вашій компанії експорт?» спочатку відповідають загальними фразами: збільшити продажі, завантажити виробництво, заробляти більше. Але без конкретної цілі щоденні активності – сайт, реклама, виставки та пошук партнерів – легко перетворюються на хаотичний рух, який не веде до бажаного результату.

Щойно ми ставимо власнику правильне запитання розмова стає значно складнішою.

• Для чого вам експорт?
• Щоб отримати що?
• Якою має стати компанія через три-п’ять років?
• Що зміниться для власника, команди та бізнесу, якщо запланований обсяг продажів буде досягнуто?

У дев’яти з десяти випадків власники меблевих фабрик не можуть одразу дати собі чесну й конкретну відповідь. Зазвичай після кількох уточнень з’являється бажана цифра: €1 млн експорту на рік, 50% завантаження виробництва експортними замовленнями, робота з п’ятьма постійними дилерами або присутність у десяти європейських країнах.

Але між цією цифрою та діями компанії сьогодні часто немає зв’язку.

Компанія хоче мільйон євро експортного виторгу через п’ять років, але цього місяця не виділила бюджет на дослідження ринку. Не визначила, кому продаватиме. Не адаптувала продукт. Не підготувала комерційні матеріали. Не закріпила відповідальність за експорт за конкретною людиною.

Мрія є. Діяльність також є. Стратегії між ними немає.

Що таке стратегія насправді

Стратегію часто плутають із планом, бюджетом, переліком завдань або великим документом, який раз на рік презентують команді.

Але стратегія – це не список того, що компанія збирається зробити.

Стратегія – це система взаємопов’язаних виборів:

• якої цілі ми хочемо досягти;
• на якому ринку будемо працювати;
• якого клієнта обираємо;
• яку цінність йому пропонуємо;
• завдяки чому маємо перемогти конкурентів;
• які компетенції для цього потрібно створити;
• від яких можливостей ми свідомо відмовляємося.

Професор і стратег Роджер Мартін пояснює різницю дуже практично: планування стосується дій, які перебувають під контролем компанії, тоді як стратегія передбачає набір узгоджених рішень, що мають допомогти їй перемогти на конкретному ринку. Відкрити шоурум, найняти експорт-менеджера чи взяти участь у виставці – це ще не стратегія. Це лише дії, які можуть бути частиною стратегії, якщо зрозуміло, навіщо і для кого вони потрібні. Harvard Business Review

Стратегія починається не з переліку того, що ми робитимемо. Вона починається з відповіді, куди ми хочемо прийти, для кого створюємо цінність і чому клієнт має обрати саме нас.

Стратегія завжди передбачає вибір. А вибір означає не лише сказати чомусь «так», але й свідомо відмовитися від частини ринків, клієнтів, продуктів та активностей.

Якщо фабрика одночасно хоче продавати меблі для дому, готелів, ресторанів, офісів і забудовників у Німеччині, Великій Британії, США та країнах Перської затоки, це не широка стратегія. Найчастіше це її відсутність.

Чим стратегія відрізняється від тактики

Стратегія відповідає на запитання «куди, для кого і завдяки чому ми рухаємося». Тактика – «що конкретно робимо для цього зараз».

Стратегія	Тактика
Обрати сегмент контрактних меблів для невеликих європейських готельних мереж	Сформувати базу зі 100 операторів і закупівельників
Вийти на ринок Нідерландів через локальних дилерів	Відвідати профільну виставку та провести 20 зустрічей
Конкурувати не найнижчою ціною, а швидкістю кастомізації малих серій	Підготувати зразки, технічний каталог і калькулятор вартості
Досягти €1 млн експортного виторгу за три роки	Найняти відповідального за експорт і встановити квартальні KPI
Створити повторюваний канал продажів для HoReCa	Запустити LinkedIn outreach, email-кампанію та роботу з архітекторами

Участь у виставці – тактика. Розміщення реклами – тактика. Новий сайт – також тактика.

Жодна із цих дій не є доброю або поганою сама по собі. Їхня цінність залежить від того, чи наближають вони компанію до стратегічної цілі.

Без стратегії фабрика може витратити €30 000 на виставку, отримати сотню контактів і не перетворити їх на продажі. Не тому, що виставка була поганою, а тому, що компанія не визначила:

• якого саме покупця шукає;
• з якою пропозицією до нього виходить;
• які аргументи підтверджують її перевагу;
• хто і як працюватиме з контактами після заходу;
• скільки часу й бюджету закладено на проходження всієї воронки продажів.

Тактика без стратегії створює багато руху. Але рух ще не означає наближення до цілі.

Чи справді компанії зі стратегією працюють краще

Дослідження не підтверджують магічної формули «написали стратегію – автоматично отримали прибуток». Формальний документ сам собою не змінює бізнес. Значення мають якість рішень, послідовність їх реалізації та регулярний перегляд результатів.

Водночас наукові дані показують стійкий позитивний зв’язок між стратегічним плануванням і результатами організацій.

Метааналіз Бертa Джорджа та співавторів охопив 87 кореляцій із 31 емпіричного дослідження. Автори встановили позитивний, статистично значущий вплив стратегічного планування на організаційну результативність. Особливо важливим виявилося не просто складання плану, а формальне планування, яке включає аналіз, визначення цілей, залучення зацікавлених сторін і конкретні дії з реалізації. Public Administration Review

Інший метааналіз об’єднав 29 вибірок із даними 2 496 організацій. Він також виявив позитивний зв’язок між стратегічним плануванням і дев’ятьма показниками результативності, хоча сила цього зв’язку відрізнялася залежно від якості самого планування. Journal of Management Studies

Окреме дослідження формального стратегічного планування у малому бізнесі показало позитивний і статистично значущий зв’язок із результатами компаній. Ефект не був величезним у кожному окремому випадку, але залишався стабільним у сукупності досліджень. Entrepreneurship Theory and Practice

Показовими є й результати дослідження McKinsey Global Institute та FCLT Global. Компанії з довгостроковим підходом у 2001–2014 роках продемонстрували:

• на 47% більше сукупне зростання доходів;
• на 36% більше зростання прибутку;
• на 81% більше зростання економічного прибутку порівняно з компаніями, орієнтованими переважно на короткострокові результати.

Вони також інвестували майже на 50% більше в дослідження та розробки. McKinsey Global Institute

Ці цифри не означають, що будь-який довгостроковий план гарантує зростання. Але вони показують принципову різницю між компаніями, які приймають пов’язані між собою рішення з урахуванням майбутньої цілі, і бізнесами, що живуть лише завданнями поточного місяця.

Чому бізнес без стратегії може довго здаватися успішним

Меблева фабрика може роками працювати без сформульованої стратегії. Особливо якщо має постійних клієнтів, доступ до дешевих ресурсів, сильного власника або стабільний попит.

Проблема стає помітною, коли:

• падає внутрішній ринок;
• зникає великий замовник;
• зростає собівартість;
• компанія виходить на експорт;
• власник хоче відійти від операційного управління;
• виробничі потужності вже не можна завантажити випадковими замовленнями;
• конкуренти пропонують схожий продукт швидше або дешевше.

Без стратегії рішення приймаються реактивно. З’явився запит із Франції – рахуємо Францію. Запросили на виставку в Дубай – їдемо в Дубай. Конкурент запустив нову колекцію – терміново створюємо свою. Усі працюють, але компанія щоразу починає рух в іншому напрямку.

Наслідок – розпорошені бюджети, перевантажена команда, хаотичний асортимент і відсутність накопичувального ефекту від маркетингу та продажів.

З чого ми починаємо стратегічну сесію

Не з вибору країни. Не з конкурентного аналізу. Не з реклами, виставок чи плану публікацій.

Ми починаємо із запитання:

Для чого вам це все?

Припустімо, власник відповідає: «Хочу експортувати меблі на €1 млн на рік».

Тоді з’являються наступні запитання:

• Чому саме €1 млн?
• Це виторг чи обсяг укладених контрактів?
• Яку частку в загальних продажах компанії він має становити?
• Яку маржинальність повинен забезпечити експорт?
• Скільки клієнтів потрібно, щоб отримати такий результат?
• Яким має бути середній чек?
• Скільки замовлень фабрика здатна виготовити?
• Які інвестиції потрібні у продукт, сертифікацію, маркетинг, команду й оборотний капітал?
• Чи готовий власник інвестувати ці ресурси до появи стабільного результату?
• Що компанія перестане робити, щоб зосередитися на обраному напрямі?

Лише після цього цифра перетворюється на стратегічну ціль.

Наприклад, якщо через три роки фабрика хоче отримати €1,2 млн експортного виторгу із середнім контрактом €100 000 на рік, їй потрібно приблизно 12 активних клієнтів.

Якщо з десяти кваліфікованих переговорів у контракт переходить один, для 12 клієнтів необхідно провести близько 120 повноцінних переговорів. Щоб отримати ці переговори, знадобиться значно більша кількість первинних контактів.

Тепер ціль починає впливати на сьогоднішні рішення:

• скільки потенційних покупців потрібно знайти цього кварталу;
• скільки зустрічей має проводити експорт-менеджер;
• які зразки та матеріали потрібні для продажу;
• який бюджет слід виділити;
• коли компанія повинна отримати перший пілотний контракт;
• які показники контролювати щомісяця.

Саме так виникає зв’язок між бажаним результатом через три-п’ять років і роботою, яку потрібно виконувати сьогодні та щодня.

Для чого потрібна експортна стратегія

Експортна стратегія потрібна не для того, щоб передбачити майбутнє з точністю до одного замовлення. Це неможливо.

Вона потрібна, щоб:

1. Сфокусувати ресурси.
   Компанія не може однаково добре працювати з усіма країнами, сегментами та каналами продажів.
2. Обрати свого клієнта.
   Дилер, готельний оператор, забудовник, архітектор, меблевий бренд і кінцевий споживач мають різні критерії вибору.
3. Адаптувати продукт.
   Розміри, матеріали, конструкція, пакування, сертифікація та документація повинні відповідати конкретному ринку й каналу.
4. Розрахувати економіку виходу.
   Експорт потребує інвестицій задовго до того, як стане стабільним джерелом доходу.
5. Узгодити команду.
   Виробництво, маркетинг, продажі, конструктори й фінанси повинні працювати на одну ціль.
6. Відрізняти можливість від відволікання.
   Не кожен запит і не кожна виставка заслуговують на ресурси компанії.
7. Вимірювати рух.
   Якщо ціль сформульована, її можна розкласти на щорічні, квартальні та щомісячні показники.

Експортна стратегія не скасовує змін. Навпаки, вона дозволяє швидше оцінювати нові обставини: чи змінюється шлях до цілі, чи компанія просто відволікається на чергову можливість.

Стратегія – це не документ на п’ять років

В умовах війни, нестабільної логістики, кадрового дефіциту та мінливого попиту український бізнес може сказати: «Яка стратегія, якщо ми не знаємо, що буде через пів року?»

Але невизначеність не зменшує потребу в стратегії. Вона робить її ще важливішою.

Стратегічний горизонт може становити три-п’ять років. Водночас тактичний план варто переглядати щоквартально, а ключові показники – щомісяця. Може змінитися країна першого виходу, канал продажів або послідовність інвестицій. Але власник усе одно повинен розуміти, яку компанію він будує і за якими критеріями прийматиме рішення.

Стратегія – не спроба вгадати майбутнє.

Це спосіб не втратити напрям, коли майбутнє змінюється.

Почніть з одного запитання при планах виходу на експорт

Перш ніж планувати новий сайт, участь у міжнародній виставці, найм експорт-менеджера або рекламну кампанію, дайте собі відповідь:

Що саме має змінитися в бізнесі через три-п’ять років завдяки експорту?

Не «стати відомими в Європі» і не «отримати більше замовлень». Спробуйте сформулювати результат у цифрах:

• який виторг;
• яка частка експорту;
• яка маржинальність;
• скільки постійних клієнтів;
• на яких ринках;
• у якому сегменті;
• з яким продуктом;
• яку роль після цього матиме власник.

Потім поставте друге запитання:

Що ми маємо почати робити вже цього місяця, щоб цей результат став можливим?

Якщо між відповідями немає чіткого зв’язку, компанії потрібен не ще один перелік маркетингових активностей. Їй потрібна стратегія.

Oakhunt допомагає меблевим виробникам оцінити експортний потенціал, обрати пріоритетні ринки та клієнтські сегменти, побудувати фінансову модель і перетворити довгострокову ціль на конкретний план дій.

Якщо ви розглядаєте експорт або вже інвестуєте в нього, але не бачите системного результату, розпочнімо з головного запитання: для чого вашій компанії експорт і що саме він має дати бізнесу?